“夏普并未能充分利用與富士康的合作機會。或許應(yīng)該考慮‘JAL方式’”(為夏普提供支援的銀行人士)。JAL方式是指像日本航空那樣，在夏普適用日本《公司更生法》之后，由官民出資的企業(yè)再生機構(gòu)投資，幫助其進(jìn)行業(yè)務(wù)重建。是否會對夏普采用這種方式目前完全不知。但不少銀行人士擔(dān)心“就算為其提供5000億日元的貸款，夏普也復(fù)活不了”。

為夏普提供支援的瑞穗實業(yè)銀行與三菱東京日聯(lián)銀行認(rèn)為，夏普要繼續(xù)生存下去，必須與臺灣鴻海精密工業(yè)(Hon HaiPrecision Industry，通稱富士康)合作。而且，還要求夏普從鴻海集團(tuán)的主體公司富士康注資。但目前尚未重新確定注資條件。合作也未能成型。

高層談判至今未能進(jìn)行

陷入這種事態(tài)的根本原因在于夏普缺乏決斷力。尤其是夏普的代表董事社長奧田隆司，在明確了業(yè)務(wù)重建方向之后，就應(yīng)該與富士康的最高經(jīng)營者郭臺銘(Terry Gou)進(jìn)行交涉。

但奧田從宣布與鴻海合作的2012年3月底到9月初，一直未與郭臺銘直接見面 注1)。截止9月24日，仍沒有這方面的消息�；蛟S是奧田對個性強硬的郭臺銘懷有畏懼心理。整個夏普管理層也對與鴻海的合作十分消極。明明需要對方出資，卻總是在日本與郭臺銘協(xié)商。

注1)奧田稱曾經(jīng)多次嘗試調(diào)整日程安排。但似乎沒有在臺灣或大陸等待與郭臺銘見面的想法。同時似乎認(rèn)為目前這種在日本與郭臺銘商談的方法是理所當(dāng)然的。

富士康的郭臺銘表示，盡管自己一貫奉行速度第一原則，但仍會等待夏普做出決定。不過其內(nèi)心似乎已萌生棄意。“只要以郭臺銘出資的堺工廠運營公司為主與夏普在液晶面板業(yè)務(wù)方面合作就足夠了。富士康所需要的其他部分可與決策更快的其他日本企業(yè)的合作來彌補”(富士康員工)。如果這種情況屬實，富士康的出資額肯定會低于當(dāng)初計劃的669億日元。

夏普目前急需資金

目前富士康與夏普之間在要求上究竟出現(xiàn)了什么樣的分歧呢？就結(jié)論而言，兩公司似乎并沒有無法跨越的鴻溝。需要的只是夏普的快速決策與行動。

夏普主要有兩個要求。第一是要求2012年9月底之前再次與富士康就投資條件達(dá)成一致。估計持股比例像當(dāng)初計劃的那樣不足10％，股價則根據(jù)投資實行之前一定期間的平均值來計算。第二是要求富士康收購夏普設(shè)在南京、馬來西亞及墨西哥的電視工廠(連同約5000名員工)。

夏普希望第二項要求能夠支付現(xiàn)金。其背景是，夏普視為支柱業(yè)務(wù)的中小型液晶面板業(yè)務(wù)不夠順利。

生產(chǎn)IGZO型液晶面板的夏普龜山第二工廠，開工率僅為三成左右。其原因是，面板采用了用于“iPad”的指標(biāo)，但iPad卻并未像預(yù)期的那樣暢銷。龜山第一工廠的情況更為嚴(yán)峻。不僅用于“iPhone 5”的In-cell型液晶面板(帶觸摸傳感器，LTPS型)的量產(chǎn)出貨落后于日本顯示器公司及韓國LG顯示器公司，而且“成品率只有15％”(居住在臺灣的行業(yè)分析師)。

夏普在這些方面損失嚴(yán)重，如果與富士康的資本合作失敗，那么夏普為了獲取現(xiàn)金，只能將數(shù)碼一體機等盈利業(yè)務(wù)出售給銀行旗下的投資基金。為此，富士康滿足夏普上述兩個要求的可能性很大，但會受到富士康以下要求的實現(xiàn)程度的左右。

希望與夏普在中長期內(nèi)結(jié)盟

富士康的第一個要求是由來自富士康的人出任夏普的董事或執(zhí)行董事。郭臺銘在接受臺灣《聯(lián)合晩報》的采訪時表示，自己不會成為夏普管理層的一員，應(yīng)該由年輕一代從事管理工作。

估計夏普會接受這個條件。原因是，富士康的經(jīng)營業(yè)績要比夏普出色。而且，如果裁員一萬人的話，夏普的現(xiàn)任經(jīng)營者需要在適當(dāng)?shù)臅r候辭職。

第二個要求是授權(quán)提供富士康“眼球計劃”所需要的IGZO技術(shù)。眼球計劃是因為蘋果公司將高精細(xì)液晶面板稱為“Retina(視網(wǎng)膜)顯示屏”并以此為賣點，富士康由此而命名的項目。富士康認(rèn)為，iPhone、iPad及“Macbook”自不必說，連液晶顯示器也會配備Retina顯示屏，消費者經(jīng)由云服務(wù)消費數(shù)字內(nèi)容的時代將會到來。在蘋果公司推進(jìn)部材采購“去三星化”的形勢下，富士康對抓住蘋果面板需求充滿信心。

而“將IGZO視為珍寶”的夏普似乎拒絕了這一要求。但僅僅因為這個原因就導(dǎo)致合作失敗的可能性很低。這是因為對于富士康及其客戶而言，液晶面板“只要有人購買就萬事大吉了”。富士康過去和現(xiàn)在都未將電子技術(shù)作為獲得客戶的原動力。而是一直依靠構(gòu)造部件的量產(chǎn)技術(shù)能力和較高的量產(chǎn)速度來吸引客戶的。

因此，如何滿足下述第三個要求，對于富士康而言是最重要的。那就是通過與夏普的合作，提高承接電子產(chǎn)品整體設(shè)計及部材選擇等上游業(yè)務(wù)的能力。富士康打算通過這一點使EMS/ODM業(yè)務(wù)持續(xù)低下的收益性獲得根本性的提高。

富士康的大部分部材都是由產(chǎn)品委托方的品牌企業(yè)轉(zhuǎn)讓而來，或者按照品牌企業(yè)的指令購買的。該公司一直無法從設(shè)計的角度出發(fā)來降低成本，而且身為年銷售額接近10萬億日元的企業(yè)，部材購買力(降價能力)也很低。

因此，富士康看重的是夏普擁有的技術(shù)人員、積累的設(shè)計經(jīng)驗以及知識產(chǎn)權(quán)。運用這些資源，夏普可以提供吸引其他品牌企業(yè)的試制品，富士康則可以將其推銷給品牌企業(yè)并獲得量產(chǎn)設(shè)計及制造業(yè)務(wù)。這樣的話，部材選擇的主導(dǎo)權(quán)就會掌握在夏普與富士康結(jié)成的聯(lián)盟手中，也許還能獲得設(shè)計費用。

要順利開展這些業(yè)務(wù)，有效的方法是夏普在臺灣設(shè)立大型研發(fā)兼采購中心。美國惠普就雇傭了1000個原EMS/ODM企業(yè)員工等曾經(jīng)在客戶企業(yè)工作過的臺灣人。所以非常了解對方的成本情況。就算是優(yōu)秀的臺灣技術(shù)人員，人工費也只有日本的1/2～1/3。與富士康開展資本合作的夏普就有可能比惠普更加順利地啟動研發(fā)采購中心。

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